應(yīng)變思維：看穿情勢(shì)的本質(zhì)和隱藏的力量

寫給渴望成為“獨(dú)角獸”的你

10億美元擺在面前，你和我會(huì)像狗一樣撲上去，死也要把這些錢當(dāng)作我們的墳?zāi)埂５窃瞬窬拖裢蝗豢吹搅艘欢压肥骸统鍪峙?，捂住鼻子厭惡地走開(kāi)了。

——《華爾街日?qǐng)?bào)》記者 費(fèi)雷德·科斯塔

2006年，雅虎公司報(bào)價(jià)10億美元收購(gòu)Facebook（美國(guó)一家社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站，主要?jiǎng)?chuàng)始人為美國(guó)人馬克·扎克伯格）。扎克伯格沒(méi)有絲毫猶豫，就拒絕了這張?zhí)齑蟮酿W餅。隨后，科斯塔寫下了上面這段話。后來(lái)，在發(fā)給我的郵件中，科斯塔說(shuō)：“Facebook兩歲了，它能走多遠(yuǎn)？誰(shuí)知道呢？這不妨礙我認(rèn)為扎克伯格是一位偉大的人物?！比绻麚Q成我們呢？一家成立不到800天的新公司，面對(duì)天價(jià)的收購(gòu)意向——這筆錢能讓你和家人幾世無(wú)憂，你的心理防線能夠堅(jiān)守多久？至少扎克伯格始終拒絕被收購(gòu)。

在今天，我們已經(jīng)看到扎克伯格“抵抗”金錢的誘惑后帶來(lái)的想象不到的成果——Facebook用戶超過(guò)14億，市值已高達(dá)2500億美元，在背后，“扎克伯格的拒絕”所體現(xiàn)的不僅僅是一位世界級(jí)的卓越企業(yè)家的長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，還是優(yōu)秀人才應(yīng)變思維的一次“典型閃光”：對(duì)于突如其來(lái)的變化，他可以一眼看穿情勢(shì)的本質(zhì)并堅(jiān)持自己正確的原則。這是一種強(qiáng)大的力量。一個(gè)人的思維方式?jīng)Q定他可以站多高，走多遠(yuǎn)，影響他的階層身份，進(jìn)而不可抵抗地塑造他的命運(yùn)。歸根結(jié)底，這是大眾與精英的差距，是人們能否像他一樣成功的決定性因素。對(duì)待錢的態(tài)度只是其中之一；在其他很多方面，人們都能發(fā)現(xiàn)明顯的對(duì)比。正是這些思考和選擇的不同決定了最終的結(jié)果。

過(guò)去的十幾年中，精力旺盛的科斯塔協(xié)助我的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一項(xiàng)富有創(chuàng)意的研究：那些世界級(jí)企業(yè)的高級(jí)管理者們是如何做出決策和管理自己的公司的，他們這些領(lǐng)袖級(jí)人物的共同點(diǎn)是什么？在這項(xiàng)研究中，有上百位來(lái)自全球不同國(guó)家的CEO（首席執(zhí)行官），他們講著五花八門的語(yǔ)言，但他們都屬于我們今天這個(gè)世界的“獨(dú)角獸俱樂(lè)部”的成員。他們不僅是超級(jí)富人、社會(huì)名流和行業(yè)頂級(jí)權(quán)威，還是具有高智力、高情商的群體?？扑顾米约旱穆殬I(yè)身份進(jìn)行采訪，為本書(shū)提供了大量的案例。他還參加了我們?cè)谌蚋鞯嘏e辦的高端商業(yè)論壇，與企業(yè)的高管們深入接觸，了解他們不為人知的故事。最后我們得出了一個(gè)有趣的結(jié)論——始終用應(yīng)變思維思考和解決問(wèn)題，是這些“獨(dú)角獸”與普通人最大的區(qū)別。

只用一本書(shū)的篇幅遠(yuǎn)不足以描述這些商業(yè)精英的思維優(yōu)勢(shì)，但正像美國(guó)著名思想家羅伯特·弗羅斯特所說(shuō)：我們至少可以筑起一道墻，把重要的東西圈進(jìn)來(lái)。幾乎每個(gè)年輕人都渴望成為新一代的扎克伯格或者第二個(gè)馬云，成為令人仰視的“獨(dú)角獸”。這當(dāng)然是一個(gè)偉大的使人激動(dòng)的夢(mèng)想。他們?yōu)橹?，可為什么目?biāo)如此遙遠(yuǎn)呢？秘密是什么？很簡(jiǎn)單，這便是我希望本書(shū)可以具有的價(jià)值。想成為像扎克伯格這樣的人，想讓自己生活得更好。那么，就要先讓自己學(xué)會(huì)像他們一樣去思考，像他們一樣去決策和行動(dòng)。

應(yīng)變思維是正向思考：總能在困境中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。通用電氣的前任總裁杰克·韋爾奇是一位從不服輸?shù)亩肥亢蜕瞄L(zhǎng)力挽狂瀾的人。他曾經(jīng)不無(wú)嘲諷地評(píng)價(jià)一些后來(lái)者：“他們都妄想自己是浪尖上的冒險(xiǎn)家，興致勃勃地沖向海灘。一個(gè)浪頭過(guò)來(lái)，就都滿嘴泥沙地乞求幫助了?！逼胀ㄈ嗣鎸?duì)困境時(shí)缺乏耐心，當(dāng)挫折出現(xiàn)時(shí)，他們?cè)僖矡o(wú)法冷靜思考，想到的只有逃命——穿著底褲跑到安全地帶。就像那些成群結(jié)隊(duì)逃離股市的散戶，遇上生意淡季就準(zhǔn)備關(guān)門大吉的店鋪老板。但是具備應(yīng)變思維的人，卻會(huì)在這時(shí)透過(guò)危險(xiǎn)的情勢(shì)，看到“硬幣”的另一面。我在寫給一位經(jīng)理人的信中說(shuō)：“恐慌本身就會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)?！泵鎸?duì)問(wèn)題，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不可能”，而是去思考走出困境的方法，只有這樣才能順利地將危機(jī)轉(zhuǎn)化成商機(jī)，讓自己迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。

從自身尋找原因，而不是抱怨環(huán)境。有些人不管是經(jīng)營(yíng)一家公司，還是面對(duì)個(gè)人問(wèn)題，遇到麻煩時(shí)總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，先將自己的責(zé)任推卸干凈，再花費(fèi)大量的時(shí)間指責(zé)別人。這就是典型的“替罪羊思維”，替罪羊思維在普通人的生活和工作中，已經(jīng)成為人們應(yīng)對(duì)問(wèn)題的一種本能選項(xiàng)。項(xiàng)目搞砸了，生意做賠了，管理者責(zé)怪下屬，員工埋怨同事，或者一起去抱怨市場(chǎng)，咒罵大環(huán)境，很少有人能夠靜下心來(lái)自我反思。相反，世界級(jí)企業(yè)的領(lǐng)袖們卻從來(lái)不會(huì)回避自己的責(zé)任，他們對(duì)自身決策擁有強(qiáng)大的調(diào)整能力，靈活務(wù)實(shí)的作風(fēng)使他們幾乎可以適應(yīng)任何環(huán)境，在惡劣的條件下開(kāi)拓生存空間；別人還在集體抱怨時(shí)，他們卻能迅速糾正自己的失誤，重新上路，很快就“輕舟已過(guò)萬(wàn)重山”。

“獨(dú)角獸”都是夢(mèng)想家，但絕非空想家。勞倫斯·愛(ài)德華·佩奇在谷歌第一次登上美國(guó)“最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜”首位時(shí)，對(duì)采訪他的《華盛頓郵報(bào)》的記者說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有想到自己的夢(mèng)想有朝一日會(huì)變成現(xiàn)實(shí)?！背晒φ呖傆幸环N謙虛的態(tài)度，就像亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯聲稱自己對(duì)“靠賣書(shū)賺大錢”絲毫不抱希望。然而，他們的夢(mèng)想全都變成了一項(xiàng)“人類商業(yè)史上的偉大事實(shí)”。這是因?yàn)樗麄兌际悄_踏實(shí)地的夢(mèng)想家，而不是只躺在臥室床上沒(méi)有任何實(shí)施方案的空想家?！蔼?dú)角獸”推崇行動(dòng)，拒絕空想。如果邀請(qǐng)他們對(duì)你的人生提一句忠告，最有可能的一句話就是——有什么想法嗎？馬上行動(dòng)起來(lái)！

相信團(tuán)隊(duì)的力量，從不迷信個(gè)人。即便是史蒂夫·喬布斯這樣追求完美主義和不容置疑的天才，他也從不諱言優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對(duì)自己和蘋果公司的重要性。凡是喜歡做孤膽英雄的人注定會(huì)獨(dú)自品嘗孤家寡人的味道，迷信個(gè)人力量的思維方式和獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格即便取得暫時(shí)的成功，也不會(huì)給他帶來(lái)持續(xù)的成績(jī)。只有團(tuán)隊(duì)的能力才是無(wú)限的，任何時(shí)候我們都要通過(guò)與他人協(xié)作去完成工作，并與自己的伙伴分享榮耀。從團(tuán)隊(duì)的角度講，應(yīng)變思維就是一種共贏精神，你要思考協(xié)作的關(guān)系，要針對(duì)團(tuán)隊(duì)的需求做出讓步，改變自己，而不是為了個(gè)人利益固執(zhí)己見(jiàn)。我們可以看看那些優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都有一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。他們把不同人的優(yōu)勢(shì)組合在一起，就形成了整體優(yōu)勢(shì)。依靠團(tuán)隊(duì)，他們實(shí)現(xiàn)了許多不可想象的壯舉。

換位思考的溝通大師。換位思考是高效溝通的基本原則，同時(shí)也是一種令人尊敬的人格魅力。遺憾的是，掌握這種能力的人并不多。1997年，金融風(fēng)暴席卷亞洲時(shí)，尹鐘龍臨危受命出任三星電子的CEO。后來(lái)他回憶說(shuō)：“企業(yè)受到極大沖擊，最困難的那兩年，隨時(shí)可能宣告破產(chǎn)?？傆腥藢?duì)我說(shuō)：‘早知今日如此，當(dāng)初何必努力！’我的耳朵每天都充斥著類似的哀怨，但我時(shí)時(shí)想到他們有家庭需要供養(yǎng)，而企業(yè)的薪資又因?yàn)槲C(jī)縮減了大半，若我站在那個(gè)位置也會(huì)心灰意冷。我能做的便是帶頭更加努力地工作，帶領(lǐng)他們扭轉(zhuǎn)這樣的局面，希望我的志向可以感染他們?！闭蔷邆淞伺c下屬同心同理的思維，尹鐘龍才有機(jī)會(huì)團(tuán)結(jié)眾人，對(duì)三星電子進(jìn)行全面的改革，最后成功地走出困境，并使企業(yè)成為全球位列前茅的知名品牌。站到對(duì)方的立場(chǎng)去思考問(wèn)題，你才能看清問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，發(fā)現(xiàn)彼此的差異，并且找到溝通的辦法。

每一個(gè)獲得巨大成功的人，他的思維都具備上述特點(diǎn)?；谄姿?，我能簡(jiǎn)單概述的只有很少的一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)的管理者由于思維的不同導(dǎo)致的決策偏差和卓越人物的思維法則，以及我們?nèi)绾谓梃b、落實(shí)其實(shí)用的指導(dǎo)價(jià)值，在書(shū)的正文中，我將結(jié)合自己這些年的工作經(jīng)驗(yàn)和在管理咨詢中搜集到的事例進(jìn)行詳細(xì)的解讀。

在本書(shū)中，你將了解到很多世界級(jí)企業(yè)的歷任掌門人和執(zhí)行官的決策過(guò)程——這些“獨(dú)角獸俱樂(lè)部”的成員怎樣做出一個(gè)重大而富有風(fēng)險(xiǎn)的決定？他們想到了什么，做了什么，才使企業(yè)在最艱難的時(shí)期避免了倒閉或被并購(gòu)的結(jié)局？他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)思路對(duì)我們的啟示是什么？作為大眾并不了解的全球頂級(jí)人物，他們對(duì)待工作和生活的態(tài)度，又有哪些值得我們借鑒？書(shū)中將對(duì)此一一解碼，力爭(zhēng)讓每位讀者都能在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己感興趣的內(nèi)容，從而去改善自己的某些思維，在我們未來(lái)的人生中作出更聰明的選擇。

蕭亮