
蝴蝶效應(yīng)(經(jīng)典收藏版)
最新章節(jié)
- 第13章 過度理由效應(yīng):深入發(fā)掘內(nèi)因,才能發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)
- 第12章 答布效應(yīng):找準(zhǔn)自己的人生定位
- 第11章 達(dá)維多夫定律:做別人做不到的事情
- 第10章 羅伯特定理:成功,從相信自己開始
- 第9章 權(quán)威效應(yīng):以理性的態(tài)度面對(duì)世界
- 第8章 多米諾骨牌效應(yīng):失敗或成功都是連鎖發(fā)生的
第1章 拆屋效應(yīng):聰明人的心理博弈技巧
拆屋效應(yīng):一旦破例即成習(xí)慣
所謂拆屋效應(yīng),是指在談判過程中,先提出一個(gè)很大的、對(duì)方難以接受的要求,然后再降低條件,提出較小的、對(duì)方能夠接受的要求,如此一來,對(duì)方從心理上更容易接受,也更容易達(dá)成目的。
這一效應(yīng)在魯迅先生寫于1927的《無聲的中國(guó)》一文中有著極為貼切的描述:“中國(guó)人的性情是總喜歡調(diào)和、折中的,譬如你說,這屋子太暗,須在這里開一個(gè)窗,大家一定不允許的,但如果你主張拆掉屋頂,他們就會(huì)來調(diào)和,愿意開窗了?!?
我們來對(duì)比一下以下的兩種情況:
第一種情況是先提出一個(gè)對(duì)方難以接受的不合理要求,然后再提出一個(gè)相對(duì)而言比較容易達(dá)成的要求;第二種是直接提出比較容易達(dá)成的要求。對(duì)于這兩種情況,哪一種更容易被別人接受呢?心理學(xué)家們進(jìn)行各類實(shí)驗(yàn),最終都證明,第一種情況下,隨后提出的容易達(dá)成的那個(gè)要求更容易被人們接受,而直接提出這一要求時(shí),人們卻不那么容易接受。這就是拆屋效應(yīng)的影響。
這一效應(yīng)隱含著雙方的心理博弈。當(dāng)你提出一個(gè)不合理的高要求時(shí),對(duì)方會(huì)馬上權(quán)衡得失,進(jìn)而開始調(diào)整自己的心理預(yù)期,做出最壞的打算;而此時(shí)出現(xiàn)一個(gè)更為合理的要求,對(duì)方為了防止更壞的情況出現(xiàn),同時(shí)也因?yàn)榫芙^了前一個(gè)要求而對(duì)你有所愧疚,不愿意兩次連續(xù)地拒絕同一個(gè)人,會(huì)盡量滿足你的要求,做出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié),從而達(dá)成你最初想達(dá)成的目的。
正如著名管理學(xué)家羅杰斯所說的,“每個(gè)人都有折中思想,你要善于利用這種思想迫使別人讓步,繼而達(dá)到自己的目的”。在現(xiàn)實(shí)的商界博弈中,很多談判高手就非常有效地利用了拆屋效應(yīng)。
美國(guó)大富豪霍華德·休斯是一位非常成功的企業(yè)家,而比他的成功更出名的,無疑是他暴躁的脾氣和執(zhí)拗的性格。
有一次,霍華德·休斯想要購買一批飛機(jī),數(shù)量多,金額大,這對(duì)于飛機(jī)制造商來說實(shí)在是一筆好生意。但是,雙方初始的接觸過程很不順利,甚至可以說是波折重重。霍華德·休斯提出,要在協(xié)議上寫清楚他多達(dá)34項(xiàng)的要求,而且,其中的11項(xiàng)必須得到滿足。他立場(chǎng)強(qiáng)硬,態(tài)度蠻橫,言語簡(jiǎn)單粗暴,絲毫不考慮對(duì)方是否能接受,也沒有一點(diǎn)可以轉(zhuǎn)圜的余地,這也使得飛機(jī)制造商非常憤怒,拒不讓步,甚至宣布,不再與霍華德·休斯進(jìn)行談判。如此一來,雙方的談判一下子陷入了僵局。
而實(shí)際上,霍華德·休斯?jié)M心希望這批飛機(jī)得以順利地制造,而飛機(jī)制造商也不想放棄這筆生意所帶來的豐厚利益,有一點(diǎn)確定無疑——雖然此前存在分歧,但雙方仍然存在著合作基礎(chǔ)。于是,霍華德·休斯派出了自己的私人代表進(jìn)行第二次談判。
霍華德·休斯給這位私人代表的底線是,只要能滿足他提出的那11項(xiàng)基本要求,就可以與對(duì)方簽訂協(xié)議。
結(jié)果是令人驚喜的。這位私人代表最終取得的成績(jī)是——將其中的30項(xiàng)要求寫進(jìn)了協(xié)議中,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了那11項(xiàng)基本要求。
霍華德·休斯感到非常吃驚,問他為什么能取得這樣輝煌的成績(jī)。
這位私人代表非常幽默地說:“老板,這很簡(jiǎn)單,每逢雙方談不攏時(shí),我就問對(duì)方,你到底是希望和我來磋商解決這一問題,還是留待于霍華德·休斯先生來解決呢?”
這位私人代表運(yùn)用的方法中就蘊(yùn)含了拆屋效應(yīng)的原理:在希望彼此達(dá)成合作的前提下,對(duì)方自然是不愿意與霍華德·休斯這樣令人撓頭的“麻煩制造者”來進(jìn)行談判的。所以,他們選擇退而求其次,更傾向于與這位“比較好說話”的代表進(jìn)行協(xié)商,進(jìn)而逐項(xiàng)談妥具體事宜。
這樣的方法在商務(wù)談判中經(jīng)常被人使用。在談判開始時(shí),先提出一個(gè)難度較大的、看似無理的、對(duì)方難以接受的要求,這并不意味著我們不想繼續(xù)談下去,而只是一種談判的策略,能讓自己占據(jù)比較主動(dòng)的地位,這就是“拆屋”;為了讓談判能真正有效地進(jìn)行下去,此時(shí)要慢慢讓步,記得“開天窗”;最終“逼迫”對(duì)方滿足自己的預(yù)期和要求。
正如魯迅先生所說的,開天窗是目的,而拆屋頂則是底線,只要不拆屋頂,其他都好說,那么,開天窗這一初始的目的自然是能達(dá)成的,而拆屋頂這一底線只是用于迫使對(duì)方應(yīng)允的手段。
這一折中心理,其實(shí)是人人都具有的。這就是所謂的“討價(jià)還價(jià)”——讓你的要求樂于被對(duì)方接受。在生活或工作中,如果你想提出一個(gè)別人難以接受的要求,不妨先試著提出一個(gè)令其更加無法接受的要求,或許,你能夠得到意外收獲。
米格-25效應(yīng):合作、互惠與共贏
蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī),是曾經(jīng)創(chuàng)造過航空界神話的傳奇戰(zhàn)機(jī)。它曾創(chuàng)造過8項(xiàng)飛行速度、9項(xiàng)飛行高度和6項(xiàng)爬高的世界紀(jì)錄,以優(yōu)越的性能廣受世界各國(guó)關(guān)注。然而,眾多飛機(jī)制造專家卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人稱奇的事實(shí):米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)所使用的很多零件要比美國(guó)的戰(zhàn)機(jī)落后很多,但是,其整體性能卻達(dá)到甚至超過了美國(guó)和其他國(guó)家同時(shí)期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。
其原因何在?原來,米格公司在設(shè)計(jì)制造時(shí),注重從整體考慮,對(duì)各個(gè)零件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì),從而在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等許多方面都遠(yuǎn)超其他機(jī)型。
可以說,米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的成功,在于成功運(yùn)用了系統(tǒng)理論的整體功能原理,將并非最先進(jìn)的眾多零件進(jìn)行高效有機(jī)組合,進(jìn)而產(chǎn)生了驚人的聚合效果。我們稱之為米格-25效應(yīng),即其內(nèi)涵為整體大于簡(jiǎn)單的部分總和,關(guān)鍵則在于事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理。如果結(jié)構(gòu)合理,就能夠產(chǎn)生“整體大于部分之和”的效果;如果結(jié)構(gòu)不合理,就會(huì)出現(xiàn)“整體小于部分之和”的結(jié)果。
那么,如何才能更好地發(fā)揮整體的作用呢?以下這則有關(guān)阿基米德的寓言故事,就很好地說明了通過不斷優(yōu)化資源組合,加上組織內(nèi)部良好的溝通機(jī)制,將讓每個(gè)人都找到適當(dāng)?shù)奈恢?,并最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。
傳說中,在古希臘時(shí)期的塞浦路斯,曾經(jīng)有7個(gè)小矮人受到詛咒,被關(guān)在一座與世隔絕的城堡里。他們住在地下室里,沒有糧食和水,也找不到人幫助。漸漸地,他們變得越來越沮喪,感覺逃生無望。
有一天,大科學(xué)家阿基米德等七人也來到了這座城堡。在夢(mèng)中,阿基米德受到了守護(hù)神雅典娜的囑托。女神說,這個(gè)城堡里除了小矮人們所在的這個(gè)地下室外,還有25個(gè)房間。其中1個(gè)房間里有蜂蜜和水,另外24個(gè)房間里有240塊玫紅色靈石,找到靈石并排列成圈,咒語就能解除,小矮人們就能逃出去。
第二天,阿基米德就把這個(gè)夢(mèng)告訴了其他伙伴,除了愛麗絲和蘇格拉底,其他四人都不愿意相信。于是,阿基米德等三人不再試著取得其他人的幫助,轉(zhuǎn)而著手努力靠著自己的力量解救小矮人。然而,他們?nèi)酥g的意見無法統(tǒng)一:蘇格拉底想先去找食物;愛麗絲想先去找木材生火,讓屋子里暖和起來并且照亮視野;阿基米德則想快點(diǎn)把靈石找出來,然后解除咒語。三個(gè)人決定各干各的,但是幾天下來毫無成果,累得筋疲力盡。
失敗讓他們意識(shí)到,應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來,以集體的智慧脫離困境。經(jīng)過商量,他們決定,先找火種和木材,再找吃的,最后一起去找靈石。很快,三個(gè)人就在一個(gè)房間里找到了蜂蜜和水。他們狼吞虎咽了一番,還給其他四個(gè)小伙伴也帶了很多食物。充足的食物和水改變了他們的看法,這四個(gè)人也加入到尋找靈石的隊(duì)伍中。
人多了起來,為了提高效率,阿基米德把七個(gè)人分成兩路,原來的三個(gè)人繼續(xù)從左邊找,后來的四個(gè)人從右邊找。但是,很快問題又出現(xiàn)了。后加入的四個(gè)人由于之前都待在原地,對(duì)城堡的結(jié)構(gòu)一點(diǎn)兒都不熟悉,因而缺乏方向感,他們幾乎只能在原地打轉(zhuǎn)。
看到這一情況,阿基米德果斷地重新分配,愛麗絲和蘇格拉底各帶一人,剩下的兩人則跟著他,用自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)新加入的成員慢慢熟悉城堡內(nèi)部的地形。
然而,事情并不順利。三個(gè)組之間的速度不一,找到的石頭又大部分不是玫紅色的,而且對(duì)此地的地形也不熟悉,別的組找過的房間也會(huì)重復(fù)去找。
問題越來越多,阿基米德非常著急,這天,他把六個(gè)人召集起來,商量到底該怎樣改善局面。但是,這次的交流會(huì)從一開始就變成了眾人相互指責(zé)的批判會(huì)。
蘇格拉底說:“你們?cè)趺茨敲绰?,一天只能找到兩三個(gè)有石頭的房間?”
愛麗絲回答:“那么多房間,門上又沒有寫有沒有石頭,當(dāng)然很費(fèi)時(shí)間了。”
蘇格拉底愕然道:“難道你們沒有發(fā)現(xiàn),門鎖是圓孔的房間里都沒有石頭,門鎖是十字形的房間里都有石頭嗎?”
其他人聽到這兒都憤憤不平:“你知道干嗎不早說啊,害得我們白白做了那么多無用功?!?
后來,經(jīng)過細(xì)致的交流,大家發(fā)現(xiàn),同伴們都有著各自不同的特長(zhǎng),有的人找房間很快,但在房間里找到的石頭都是錯(cuò)的;有的人找房間很慢,但是找到的石頭都是對(duì)的。他們意識(shí)到,可以把找得快的人和找得準(zhǔn)的人組合起來。于是,眾人重新分組,并且不斷交流經(jīng)驗(yàn),把那些有可能用到的經(jīng)驗(yàn)都寫在陽光能照射到的墻上,便于所有人看到。
自此,大家在尋找的過程中再未遇到困難。在大家的共同努力下,他們終于找齊了全部靈石,帶領(lǐng)小矮人們順利脫險(xiǎn)。
著名籃球明星邁克爾·喬丹曾說:“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊(duì)友變得更好?!?
是的,不僅體育比賽如此,做任何工作都是如此——只有在和諧的氛圍中,努力將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都安排在適合自己的崗位上,最大限度地優(yōu)化資源配置,發(fā)揮所有人的潛力,才能發(fā)掘更大的可能性,創(chuàng)造更大的成功。
蛻皮效應(yīng):打破困擾自身的樊籠
在自然界中,我們發(fā)現(xiàn),很多節(jié)肢動(dòng)物和爬行動(dòng)物身體上都有一層堅(jiān)硬的表皮,在生長(zhǎng)、發(fā)育過程中,這層表皮保護(hù)著動(dòng)物身體免受外界傷害,但同時(shí)也限制了它們的發(fā)育,因此,這些動(dòng)物一生中都要經(jīng)歷一次或幾次蛻皮的過程——每蛻皮一次,個(gè)頭就會(huì)長(zhǎng)大一些。
美國(guó)作家迪斯據(jù)此提出了蛻皮效應(yīng):每個(gè)人都有一定的安全區(qū),或者舒適區(qū),要想跨越自己目前的成就,就不要?jiǎng)澋刈韵蓿恢挥杏掠谔魬?zhàn)自我,才能超越自己;每個(gè)人的一生都要經(jīng)過數(shù)次“蛻皮”,之后才能真正走向成熟,脫離“幼稚階段”。
這一理論確實(shí)有著普遍的適用性:在每個(gè)人的內(nèi)心深處都有這樣的安全區(qū)。在安全區(qū)內(nèi),我們會(huì)覺得一切都有保障——這就如同披著一層自我保護(hù)的皮。但是,這層皮也容易讓人畫地為牢,止步不前。而一個(gè)人只有不斷地成長(zhǎng)、蛻皮,甚至要經(jīng)歷脫胎換骨,才能真正地成熟起來。正如達(dá)爾文所說:“如果你想獲得成長(zhǎng),那就必須蛻下阻礙你成長(zhǎng)的那層皮——那就是你的想法。”
2011年4月,歐盟會(huì)議在比利時(shí)首都布魯塞爾舉行。各成員國(guó)代表匯聚一堂,說著五花八門的語言。會(huì)場(chǎng)的一角坐著一個(gè)年僅10歲的小女孩,戴著專業(yè)的頭戴式耳機(jī),一邊傾聽著耳機(jī)里代表們的發(fā)言,一邊準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行同聲傳譯。
這個(gè)小女孩的出現(xiàn),改寫了歐洲議會(huì)的歷史。因?yàn)闅W洲議會(huì)曾規(guī)定,走進(jìn)半圓形會(huì)場(chǎng)的人的年齡不得小于14歲。彼時(shí),年僅10歲的亞莉克希亞·索洛尼卻引得世人矚目。但你要是了解她的成長(zhǎng)經(jīng)歷,就會(huì)對(duì)這個(gè)貌似稚嫩的小女孩刮目相看——她的成功正是源自其不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我的勇氣。
她年僅兩歲時(shí),厄運(yùn)突然降臨在她身上。醫(yī)生宣布,她得了一種惡性腫瘤——神經(jīng)膠質(zhì)瘤。經(jīng)過18個(gè)月的痛苦化療,小小的亞莉克希亞最終保住了性命,但視神經(jīng)受到了嚴(yán)重?fù)p害,從此完全失明。
盡管遭受了深重的災(zāi)難,但是在父母的悉心照料下,亞莉克希亞并沒有感受到太大的痛苦。她酷愛學(xué)習(xí),于是便將學(xué)習(xí)當(dāng)成了愛好。4歲時(shí),父母為她請(qǐng)了一位盲文教師。她每次都將老師講解的內(nèi)容錄下來,一字一句地用小針扎出凹凸不平的盲文筆記,再用手一遍又一遍地練習(xí)。
人總是要融入社會(huì)的。到了上學(xué)的年齡,她的父母盡管不舍,更擔(dān)心她受到傷害,但還是毅然將她送進(jìn)了當(dāng)?shù)刈詈玫膶W(xué)校。一個(gè)星期后,父母去學(xué)??赐齾s拽著父母的衣角哭著要回家。原來,有同學(xué)嘲笑她說:“雖然你很聰明,但你瞎了,永遠(yuǎn)看不到這個(gè)精彩的世界了?!?
父母意識(shí)到,如今該是告訴她真相的時(shí)候了,于是認(rèn)真地對(duì)她說:“是的,你確實(shí)和別人不一樣,我們也非常替你感到惋惜。但是,寶貝兒,你曾經(jīng)在地獄邊緣徘徊,卻又安然回到我們身邊。你的生命比起其他人更加珍貴,你的人生也會(huì)非常有意義,這樣的人生還怎能說不精彩呢?!”
亞莉克希亞意識(shí)到,“我要挑戰(zhàn)的不是別人,而是自己,只要戰(zhàn)勝了自己,就不怕別人嘲笑了”。
自此,亞莉克希亞更加努力地學(xué)習(xí)。用了兩年時(shí)間,她就可以順利地用盲文閱讀和寫作了。在6歲時(shí),她提出想學(xué)習(xí)一門外語。母親建議她學(xué)漢語,因?yàn)闈h語非常難學(xué),并允諾她一旦難以堅(jiān)持,就可以主動(dòng)放棄,不需要受太多苦。
然而,母親沒有想到的是,亞莉克希亞卻堅(jiān)持了下來。她每天戴著耳機(jī)聽漢語錄音,一聽就是幾個(gè)小時(shí)。課間休息的時(shí)候,她還主動(dòng)和漢語老師進(jìn)行面對(duì)面的交談。正所謂“一分耕耘,一分收獲”,她的成績(jī)要遠(yuǎn)比身體健康的同學(xué)優(yōu)秀。
靠著這種不斷挑戰(zhàn)自我的魄力和毅力,她還系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了法語、西班牙語等,并且積極準(zhǔn)備挑戰(zhàn)阿拉伯語、德語和俄語等新的語言領(lǐng)域。
2011年,由于具備過硬的語言功底,亞莉克希亞·索洛尼戰(zhàn)勝了眾多身體健康的人,走進(jìn)了歐盟會(huì)議的會(huì)場(chǎng),成為歐盟會(huì)議歷史上年齡最小的同聲傳譯。當(dāng)記者問到她的未來打算時(shí),亞莉克希亞面露紅暈,自信地說:“我的未來就是不斷挑戰(zhàn)自己,成為一名高級(jí)口譯員?!?
在最困難的時(shí)候挑戰(zhàn)自我,不斷成就自我,才能讓生命之路變得更加美麗絢爛。尼爾曾經(jīng)說過:“人們只有不斷地挑戰(zhàn)自我,才能擁有超常的生命力。否則,人生便沒有存在的理由。”的確,人生這條奔騰不息的河流,不會(huì)永遠(yuǎn)停留在某處,需要不斷挑戰(zhàn)和超越,人們只有把自己當(dāng)成對(duì)手,不斷超越自我的極限,才能創(chuàng)造出更多的“不可能”。
高斯假說:找到生命的坐標(biāo)
在自然界中,親緣關(guān)系接近的、具有相同生活習(xí)性的物種不會(huì)在同一個(gè)地方出現(xiàn);假如存在于同一區(qū)域內(nèi),也必然會(huì)占據(jù)不同的空間——如魚兒水中游,鳥兒天上飛。如果處于同一地點(diǎn),則必然有不同的食物需求,比如老虎食肉,牛吃草;如果食物需求也相同,那么覓食時(shí)間就會(huì)相互錯(cuò)開,如獅子白天覓食,老虎傍晚覓食,狼則在深夜覓食。
據(jù)此,可以說,生物界里沒有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的,由此構(gòu)成了生物界的和諧。俄羅斯學(xué)者高斯就提出了生態(tài)學(xué)上著名的高斯假說:由于競(jìng)爭(zhēng),兩個(gè)相似的物種不能占有相似的生態(tài)位,而是以某種方式彼此取代,使每一物種具有食性或其他生活方式上的特點(diǎn),從而在生態(tài)位上發(fā)生分離的現(xiàn)象。這也被稱為競(jìng)爭(zhēng)排斥原理。
兩個(gè)物種不能同時(shí),或是不能長(zhǎng)時(shí)間地在同一個(gè)生態(tài)位生存。否則,兩者之間會(huì)展開競(jìng)爭(zhēng),其中獲勝的一方可以在原來的生態(tài)位繼續(xù)生存,而另一方則會(huì)改變自己的居住地、飲食習(xí)慣、自身習(xí)性等,并發(fā)生相應(yīng)的進(jìn)化。換言之,兩個(gè)生態(tài)習(xí)性相近的物種不能同時(shí)占據(jù)相同的生態(tài)位。這就是說,要找準(zhǔn)定位,找到屬于自己的正確位置。
著名的“撐桿跳女皇”、俄羅斯著名運(yùn)動(dòng)員伊辛巴耶娃的不凡經(jīng)歷,就在于她找準(zhǔn)了自己的位置,才有了最終的成功。
1982年,伊辛巴耶娃出生在俄羅斯西南部伏爾加格勒的一個(gè)小村莊。她的父母都是默默無聞的工人,微薄的工資收入僅能使一家人勉強(qiáng)維持溫飽。她的母親娜塔麗亞年輕時(shí)曾經(jīng)是一名業(yè)余籃球運(yùn)動(dòng)員,她希望能夠通過體育改變自己孩子的命運(yùn)。因而,伊辛巴耶娃5歲時(shí),就和妹妹一起被送到了體操學(xué)校。
娜塔麗亞希望兩個(gè)女兒都成為奧運(yùn)會(huì)體操冠軍,因而伊辛巴耶娃和妹妹一開始學(xué)的都是體操。伊辛巴耶娃學(xué)習(xí)、訓(xùn)練非??炭?,把大部分時(shí)間都泡在了體操館里,練習(xí)下腰、倒立、跳躍、翻騰……這樣的訓(xùn)練持續(xù)了十年之久。
然而,15歲時(shí),伊辛巴耶娃意識(shí)到,自己可能無法在體操這個(gè)項(xiàng)目上有所成就了——她長(zhǎng)得太高了,才十五歲就已經(jīng)長(zhǎng)到了1.7米。怎么辦呢?是繼續(xù)練習(xí)自己已經(jīng)訓(xùn)練了十年之久的項(xiàng)目,還是重新選一個(gè)項(xiàng)目來練習(xí)?如果選擇后者,她又該選什么項(xiàng)目呢?
伊辛巴耶娃站在了人生這一無比艱難的十字路口,一時(shí)之間變得茫然無措。幸好,負(fù)責(zé)培訓(xùn)撐桿跳高運(yùn)動(dòng)員的教練特羅費(fèi)莫夫來體校挑選好苗子,獨(dú)具慧眼的他一下就相中了身體素質(zhì)優(yōu)良的伊辛巴耶娃。伊辛巴耶娃認(rèn)真思量后,毅然決定改換門庭,師從特羅費(fèi)莫夫,改練撐竿跳高。當(dāng)然,最初,誰也不曾想到,這一練就練出了一位后來震驚世界的“撐竿跳女皇”。
撐竿跳高項(xiàng)目被稱為“田徑之花”,要求運(yùn)動(dòng)員在爆發(fā)力、身體力量、柔韌性、舒展性、協(xié)調(diào)性等多方面能力出眾。在特羅費(fèi)莫夫看來,伊辛巴耶娃通過十年的體操運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練,已經(jīng)在身體素質(zhì)和基本技術(shù)方面奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),只要訓(xùn)練得體,總會(huì)取得好成績(jī)的。
伊辛巴耶娃也不負(fù)他的期望,在開始時(shí)連怎樣握竿、怎樣起跳都弄不清楚,通過刻苦的訓(xùn)練,逐漸掌握了撐竿跳高的技術(shù)動(dòng)作,并在六個(gè)月之后脫穎而出,成為引人注目的田徑新秀——她初登賽場(chǎng)即奪得全俄青年冠軍。自此,伊辛巴耶娃一發(fā)而不可收,在賽場(chǎng)上一路凱旋,取得一個(gè)又一個(gè)傲視群倫的成績(jī),成為女子撐桿跳高的領(lǐng)軍人物。
試想,如果沒能在十五歲那年找對(duì)自己的奮斗方向,繼續(xù)體操訓(xùn)練,或者選擇了其他項(xiàng)目,伊辛巴耶娃又怎么能成為赫赫有名的“撐桿跳女皇”呢?
在這個(gè)世界上,每個(gè)人都有自己的位置,只有找到自己的正確位置,才能發(fā)揮應(yīng)有的作用,實(shí)現(xiàn)更大、更豐富的人生價(jià)值。富蘭克林說過,寶貝放錯(cuò)了位置就是垃圾。一個(gè)人只有找準(zhǔn)自己的生命坐標(biāo),不迷失自我,不做“放錯(cuò)位置的垃圾”,才能有所成就。
位置如同一個(gè)人的生命坐標(biāo),差之毫厘,就可能謬以千里。
克里姆林宮里有一位老清潔工,每天都輕松怡然、熱情飽滿地工作,帶給身邊的人正能量,當(dāng)有人問她,為什么一份清潔工的工作,她能做得如此熱情時(shí),她說:“我的工作和總統(tǒng)的差不多,他是在‘收拾’俄羅斯,我是在收拾克里姆林宮,每個(gè)人都有自己的位置,在對(duì)應(yīng)的位置上做好自己的事情就行了。”
是啊,無論社會(huì)地位如何,一國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人,或是一個(gè)普通底層人員,都要能找準(zhǔn)自己的位置。而正確認(rèn)識(shí)這一定位,不但是一種人生姿態(tài),也是一種處世的境界。
禿頭悖論:即使身處順境,也要心懷憂懼
禿頭悖論是指頭上掉一根頭發(fā),很正常;再掉一根,也不用擔(dān)心;還掉一根,仍舊不必憂慮……長(zhǎng)此以往,一根根頭發(fā)掉下去,最后,頭頂就會(huì)變得光禿禿的。哲學(xué)上稱這種現(xiàn)象為“禿頭悖論”。
從表面上看,第一根頭發(fā)的脫落,似乎是無足輕重的變化。當(dāng)這種趨勢(shì)僅僅停留在量變的程度上時(shí),是很難引起人們的重視的。當(dāng)它達(dá)到一定程度的時(shí)候,外界才會(huì)注意到,而這時(shí)再去處理可能已經(jīng)晚了。原因是一旦量變積累到一定的程度,質(zhì)變就必然要出現(xiàn)!這個(gè)理論提醒我們,即使身處順境,也要心懷憂懼。尤其是當(dāng)權(quán)者或管理者,必須要具備憂患意識(shí)。
美國(guó)黃石公園養(yǎng)了一群鹿。人們?yōu)榱吮Wo(hù)這群鹿,捕殺了當(dāng)?shù)貛缀跛械睦呛蜕姜{。原本,人們想,鹿沒了天敵,就該生活得很好了。的確,開始的時(shí)候,鹿群數(shù)量的確增長(zhǎng)了。可是,沒幾年,鹿群數(shù)量開始減少。原來,沒有了食肉動(dòng)物的追逐,鹿兒們不再拼命奔跑,變得怠惰下來,于是體質(zhì)下降,常常得病而死。
而且,由于沒有了天敵,鹿的數(shù)量猛增,導(dǎo)致食物不足。長(zhǎng)此下去,也許這群鹿會(huì)死亡殆盡。人們?yōu)榱苏嚷谷?,只好又將狼等猛獸請(qǐng)了回來。結(jié)果,有了天敵的威脅,黃石公園的鹿群數(shù)量又開始穩(wěn)定增加。
黃石公園的鹿事件生動(dòng)無比地揭示了禿頭悖論的意義。這就提醒我們,倘若人有憂患意識(shí),就會(huì)在內(nèi)心產(chǎn)生危機(jī)感,進(jìn)而使人爆發(fā)驚人的膽量。而這也是勇氣的重要來源之一。憂患意識(shí)引起的危機(jī)感迫使我們做出改變,從而讓人爆發(fā)出最大的潛力,達(dá)到無所畏懼的地步。在現(xiàn)代社會(huì),競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,無論從事何種職業(yè),人都要有點(diǎn)憂患意識(shí),因?yàn)閼n患意識(shí)引起的適當(dāng)?shù)奈C(jī)感會(huì)讓我們不滿足現(xiàn)狀,不會(huì)不思進(jìn)取,勇于開拓和冒險(xiǎn)。這對(duì)于個(gè)人和企業(yè)都同樣重要。
作為世界軟飲料行業(yè)的龍頭,百事可樂公司每年都有數(shù)百億的營(yíng)業(yè)額,以及數(shù)十億的純利潤(rùn)。但是,公司的管理者們?cè)谡雇镜奈磥戆l(fā)展前景時(shí),卻看到汽水業(yè)將趨于不景氣,競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈,進(jìn)而產(chǎn)生深刻的憂患意識(shí)。這種憂患意識(shí)讓他們意識(shí)到,只有讓自己的員工們相信公司在時(shí)刻面臨危機(jī),才能使公司避免被市場(chǎng)打敗。
鑒于此,時(shí)任公司總裁韋瑟魯普決定在公司制造一種危機(jī)感。他找到公司的銷售部經(jīng)理,重新設(shè)定了一項(xiàng)工作方法,大大提升了從前的任務(wù)量,要求員工的銷售額比上年增長(zhǎng)15%。他還向員工們強(qiáng)調(diào),這是經(jīng)過客觀、細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查后做出的調(diào)整——因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查表明,不能達(dá)到這個(gè)增長(zhǎng)率,公司就將面臨巨大的危機(jī)。
結(jié)果,這種人為制造出來的危機(jī)感轉(zhuǎn)化為公司員工的奮斗動(dòng)力,從而讓公司始終處于一種緊張有序的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中??梢哉f,百事公司之所以能欣欣向榮,是因?yàn)檫@種員工們?nèi)巳硕紦碛械奈C(jī)感,也可以稱之為憂患意識(shí)。
除了百事可樂,那些世界著名的大企業(yè)也紛紛調(diào)整策略,以應(yīng)對(duì)越來越激烈的挑戰(zhàn)。相應(yīng)地,各大企業(yè)的高層并非一味地沉醉于自己的優(yōu)勢(shì)地位,而是重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理——這種管理方式使企業(yè)的員工們明白危機(jī)的確存在,因而保證了公司的高效率和高效益,進(jìn)而保證了其競(jìng)爭(zhēng)力。
例如,美國(guó)技術(shù)公司針對(duì)全球電信業(yè)正在發(fā)生的深刻變革,開始在公司上層推行“末日管理”計(jì)劃,任用敢于大膽推行改革的高級(jí)管理人員,而免去傾向于循序漸進(jìn)地改革的高管職務(wù)。
同時(shí),公司還在員工中廣泛宣傳忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升的危害,從而讓全體員工知道,如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出的位置,公司的末日就會(huì)來臨。而在這樣的末日管理下,美國(guó)技術(shù)公司得以在全球電信業(yè)中保持遙遙領(lǐng)先的地位。
由此可見,憂患意識(shí)有多么重要,這正是禿頭悖論給我們的警示。任何企業(yè)或個(gè)人,倘若想讓自己在未來的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持先人一步的地位,必須時(shí)時(shí)心懷憂患意識(shí),從而不斷警醒自己、提升自己,進(jìn)而成就自己。