蝴蝶效應(yīng)（經(jīng)典收藏版）

拆屋效應(yīng)：一旦破例即成習(xí)慣

所謂拆屋效應(yīng)，是指在談判過程中，先提出一個(gè)很大的、對(duì)方難以接受的要求，然后再降低條件，提出較小的、對(duì)方能夠接受的要求，如此一來，對(duì)方從心理上更容易接受，也更容易達(dá)成目的。

這一效應(yīng)在魯迅先生寫于1927的《無聲的中國(guó)》一文中有著極為貼切的描述：“中國(guó)人的性情是總喜歡調(diào)和、折中的，譬如你說，這屋子太暗，須在這里開一個(gè)窗，大家一定不允許的，但如果你主張拆掉屋頂，他們就會(huì)來調(diào)和，愿意開窗了?！?

我們來對(duì)比一下以下的兩種情況：

第一種情況是先提出一個(gè)對(duì)方難以接受的不合理要求，然后再提出一個(gè)相對(duì)而言比較容易達(dá)成的要求；第二種是直接提出比較容易達(dá)成的要求。對(duì)于這兩種情況，哪一種更容易被別人接受呢？心理學(xué)家們進(jìn)行各類實(shí)驗(yàn)，最終都證明，第一種情況下，隨后提出的容易達(dá)成的那個(gè)要求更容易被人們接受，而直接提出這一要求時(shí)，人們卻不那么容易接受。這就是拆屋效應(yīng)的影響。

這一效應(yīng)隱含著雙方的心理博弈。當(dāng)你提出一個(gè)不合理的高要求時(shí)，對(duì)方會(huì)馬上權(quán)衡得失，進(jìn)而開始調(diào)整自己的心理預(yù)期，做出最壞的打算；而此時(shí)出現(xiàn)一個(gè)更為合理的要求，對(duì)方為了防止更壞的情況出現(xiàn)，同時(shí)也因?yàn)榫芙^了前一個(gè)要求而對(duì)你有所愧疚，不愿意兩次連續(xù)地拒絕同一個(gè)人，會(huì)盡量滿足你的要求，做出適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)，從而達(dá)成你最初想達(dá)成的目的。

正如著名管理學(xué)家羅杰斯所說的，“每個(gè)人都有折中思想，你要善于利用這種思想迫使別人讓步，繼而達(dá)到自己的目的”。在現(xiàn)實(shí)的商界博弈中，很多談判高手就非常有效地利用了拆屋效應(yīng)。

美國(guó)大富豪霍華德·休斯是一位非常成功的企業(yè)家，而比他的成功更出名的，無疑是他暴躁的脾氣和執(zhí)拗的性格。

有一次，霍華德·休斯想要購買一批飛機(jī)，數(shù)量多，金額大，這對(duì)于飛機(jī)制造商來說實(shí)在是一筆好生意。但是，雙方初始的接觸過程很不順利，甚至可以說是波折重重。霍華德·休斯提出，要在協(xié)議上寫清楚他多達(dá)34項(xiàng)的要求，而且，其中的11項(xiàng)必須得到滿足。他立場(chǎng)強(qiáng)硬，態(tài)度蠻橫，言語簡(jiǎn)單粗暴，絲毫不考慮對(duì)方是否能接受，也沒有一點(diǎn)可以轉(zhuǎn)圜的余地，這也使得飛機(jī)制造商非常憤怒，拒不讓步，甚至宣布，不再與霍華德·休斯進(jìn)行談判。如此一來，雙方的談判一下子陷入了僵局。

而實(shí)際上，霍華德·休斯?jié)M心希望這批飛機(jī)得以順利地制造，而飛機(jī)制造商也不想放棄這筆生意所帶來的豐厚利益，有一點(diǎn)確定無疑——雖然此前存在分歧，但雙方仍然存在著合作基礎(chǔ)。于是，霍華德·休斯派出了自己的私人代表進(jìn)行第二次談判。

霍華德·休斯給這位私人代表的底線是，只要能滿足他提出的那11項(xiàng)基本要求，就可以與對(duì)方簽訂協(xié)議。

結(jié)果是令人驚喜的。這位私人代表最終取得的成績(jī)是——將其中的30項(xiàng)要求寫進(jìn)了協(xié)議中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了那11項(xiàng)基本要求。

霍華德·休斯感到非常吃驚，問他為什么能取得這樣輝煌的成績(jī)。

這位私人代表非常幽默地說：“老板，這很簡(jiǎn)單，每逢雙方談不攏時(shí)，我就問對(duì)方，你到底是希望和我來磋商解決這一問題，還是留待于霍華德·休斯先生來解決呢？”

這位私人代表運(yùn)用的方法中就蘊(yùn)含了拆屋效應(yīng)的原理：在希望彼此達(dá)成合作的前提下，對(duì)方自然是不愿意與霍華德·休斯這樣令人撓頭的“麻煩制造者”來進(jìn)行談判的。所以，他們選擇退而求其次，更傾向于與這位“比較好說話”的代表進(jìn)行協(xié)商，進(jìn)而逐項(xiàng)談妥具體事宜。

這樣的方法在商務(wù)談判中經(jīng)常被人使用。在談判開始時(shí)，先提出一個(gè)難度較大的、看似無理的、對(duì)方難以接受的要求，這并不意味著我們不想繼續(xù)談下去，而只是一種談判的策略，能讓自己占據(jù)比較主動(dòng)的地位，這就是“拆屋”；為了讓談判能真正有效地進(jìn)行下去，此時(shí)要慢慢讓步，記得“開天窗”；最終“逼迫”對(duì)方滿足自己的預(yù)期和要求。

正如魯迅先生所說的，開天窗是目的，而拆屋頂則是底線，只要不拆屋頂，其他都好說，那么，開天窗這一初始的目的自然是能達(dá)成的，而拆屋頂這一底線只是用于迫使對(duì)方應(yīng)允的手段。

這一折中心理，其實(shí)是人人都具有的。這就是所謂的“討價(jià)還價(jià)”——讓你的要求樂于被對(duì)方接受。在生活或工作中，如果你想提出一個(gè)別人難以接受的要求，不妨先試著提出一個(gè)令其更加無法接受的要求，或許，你能夠得到意外收獲。

米格-25效應(yīng)：合作、互惠與共贏

蘇聯(lián)研制生產(chǎn)的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，是曾經(jīng)創(chuàng)造過航空界神話的傳奇戰(zhàn)機(jī)。它曾創(chuàng)造過8項(xiàng)飛行速度、9項(xiàng)飛行高度和6項(xiàng)爬高的世界紀(jì)錄，以優(yōu)越的性能廣受世界各國(guó)關(guān)注。然而，眾多飛機(jī)制造專家卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)令人稱奇的事實(shí)：米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)所使用的很多零件要比美國(guó)的戰(zhàn)機(jī)落后很多，但是，其整體性能卻達(dá)到甚至超過了美國(guó)和其他國(guó)家同時(shí)期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機(jī)。

其原因何在？原來，米格公司在設(shè)計(jì)制造時(shí)，注重從整體考慮，對(duì)各個(gè)零件進(jìn)行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計(jì)，從而在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等許多方面都遠(yuǎn)超其他機(jī)型。

可以說，米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的成功，在于成功運(yùn)用了系統(tǒng)理論的整體功能原理，將并非最先進(jìn)的眾多零件進(jìn)行高效有機(jī)組合，進(jìn)而產(chǎn)生了驚人的聚合效果。我們稱之為米格-25效應(yīng)，即其內(nèi)涵為整體大于簡(jiǎn)單的部分總和，關(guān)鍵則在于事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)是否合理。如果結(jié)構(gòu)合理，就能夠產(chǎn)生“整體大于部分之和”的效果；如果結(jié)構(gòu)不合理，就會(huì)出現(xiàn)“整體小于部分之和”的結(jié)果。

那么，如何才能更好地發(fā)揮整體的作用呢？以下這則有關(guān)阿基米德的寓言故事，就很好地說明了通過不斷優(yōu)化資源組合，加上組織內(nèi)部良好的溝通機(jī)制，將讓每個(gè)人都找到適當(dāng)?shù)奈恢?，并最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。

傳說中，在古希臘時(shí)期的塞浦路斯，曾經(jīng)有7個(gè)小矮人受到詛咒，被關(guān)在一座與世隔絕的城堡里。他們住在地下室里，沒有糧食和水，也找不到人幫助。漸漸地，他們變得越來越沮喪，感覺逃生無望。

有一天，大科學(xué)家阿基米德等七人也來到了這座城堡。在夢(mèng)中，阿基米德受到了守護(hù)神雅典娜的囑托。女神說，這個(gè)城堡里除了小矮人們所在的這個(gè)地下室外，還有25個(gè)房間。其中1個(gè)房間里有蜂蜜和水，另外24個(gè)房間里有240塊玫紅色靈石，找到靈石并排列成圈，咒語就能解除，小矮人們就能逃出去。

第二天，阿基米德就把這個(gè)夢(mèng)告訴了其他伙伴，除了愛麗絲和蘇格拉底，其他四人都不愿意相信。于是，阿基米德等三人不再試著取得其他人的幫助，轉(zhuǎn)而著手努力靠著自己的力量解救小矮人。然而，他們?nèi)酥g的意見無法統(tǒng)一：蘇格拉底想先去找食物；愛麗絲想先去找木材生火，讓屋子里暖和起來并且照亮視野；阿基米德則想快點(diǎn)把靈石找出來，然后解除咒語。三個(gè)人決定各干各的，但是幾天下來毫無成果，累得筋疲力盡。

失敗讓他們意識(shí)到，應(yīng)該團(tuán)結(jié)起來，以集體的智慧脫離困境。經(jīng)過商量，他們決定，先找火種和木材，再找吃的，最后一起去找靈石。很快，三個(gè)人就在一個(gè)房間里找到了蜂蜜和水。他們狼吞虎咽了一番，還給其他四個(gè)小伙伴也帶了很多食物。充足的食物和水改變了他們的看法，這四個(gè)人也加入到尋找靈石的隊(duì)伍中。

人多了起來，為了提高效率，阿基米德把七個(gè)人分成兩路，原來的三個(gè)人繼續(xù)從左邊找，后來的四個(gè)人從右邊找。但是，很快問題又出現(xiàn)了。后加入的四個(gè)人由于之前都待在原地，對(duì)城堡的結(jié)構(gòu)一點(diǎn)兒都不熟悉，因而缺乏方向感，他們幾乎只能在原地打轉(zhuǎn)。

看到這一情況，阿基米德果斷地重新分配，愛麗絲和蘇格拉底各帶一人，剩下的兩人則跟著他，用自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)新加入的成員慢慢熟悉城堡內(nèi)部的地形。

然而，事情并不順利。三個(gè)組之間的速度不一，找到的石頭又大部分不是玫紅色的，而且對(duì)此地的地形也不熟悉，別的組找過的房間也會(huì)重復(fù)去找。

問題越來越多，阿基米德非常著急，這天，他把六個(gè)人召集起來，商量到底該怎樣改善局面。但是，這次的交流會(huì)從一開始就變成了眾人相互指責(zé)的批判會(huì)。

蘇格拉底說：“你們?cè)趺茨敲绰?，一天只能找到兩三個(gè)有石頭的房間？”

愛麗絲回答：“那么多房間，門上又沒有寫有沒有石頭，當(dāng)然很費(fèi)時(shí)間了。”

蘇格拉底愕然道：“難道你們沒有發(fā)現(xiàn)，門鎖是圓孔的房間里都沒有石頭，門鎖是十字形的房間里都有石頭嗎？”

其他人聽到這兒都憤憤不平：“你知道干嗎不早說啊，害得我們白白做了那么多無用功?！?

后來，經(jīng)過細(xì)致的交流，大家發(fā)現(xiàn)，同伴們都有著各自不同的特長(zhǎng)，有的人找房間很快，但在房間里找到的石頭都是錯(cuò)的；有的人找房間很慢，但是找到的石頭都是對(duì)的。他們意識(shí)到，可以把找得快的人和找得準(zhǔn)的人組合起來。于是，眾人重新分組，并且不斷交流經(jīng)驗(yàn)，把那些有可能用到的經(jīng)驗(yàn)都寫在陽光能照射到的墻上，便于所有人看到。

自此，大家在尋找的過程中再未遇到困難。在大家的共同努力下，他們終于找齊了全部靈石，帶領(lǐng)小矮人們順利脫險(xiǎn)。

著名籃球明星邁克爾·喬丹曾說：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊(duì)友變得更好?！?

是的，不僅體育比賽如此，做任何工作都是如此——只有在和諧的氛圍中，努力將團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都安排在適合自己的崗位上，最大限度地優(yōu)化資源配置，發(fā)揮所有人的潛力，才能發(fā)掘更大的可能性，創(chuàng)造更大的成功。

蛻皮效應(yīng)：打破困擾自身的樊籠

在自然界中，我們發(fā)現(xiàn)，很多節(jié)肢動(dòng)物和爬行動(dòng)物身體上都有一層堅(jiān)硬的表皮，在生長(zhǎng)、發(fā)育過程中，這層表皮保護(hù)著動(dòng)物身體免受外界傷害，但同時(shí)也限制了它們的發(fā)育，因此，這些動(dòng)物一生中都要經(jīng)歷一次或幾次蛻皮的過程——每蛻皮一次，個(gè)頭就會(huì)長(zhǎng)大一些。

美國(guó)作家迪斯據(jù)此提出了蛻皮效應(yīng)：每個(gè)人都有一定的安全區(qū)，或者舒適區(qū)，要想跨越自己目前的成就，就不要?jiǎng)澋刈韵蓿恢挥杏掠谔魬?zhàn)自我，才能超越自己；每個(gè)人的一生都要經(jīng)過數(shù)次“蛻皮”，之后才能真正走向成熟，脫離“幼稚階段”。

這一理論確實(shí)有著普遍的適用性：在每個(gè)人的內(nèi)心深處都有這樣的安全區(qū)。在安全區(qū)內(nèi)，我們會(huì)覺得一切都有保障——這就如同披著一層自我保護(hù)的皮。但是，這層皮也容易讓人畫地為牢，止步不前。而一個(gè)人只有不斷地成長(zhǎng)、蛻皮，甚至要經(jīng)歷脫胎換骨，才能真正地成熟起來。正如達(dá)爾文所說：“如果你想獲得成長(zhǎng)，那就必須蛻下阻礙你成長(zhǎng)的那層皮——那就是你的想法。”

2011年4月，歐盟會(huì)議在比利時(shí)首都布魯塞爾舉行。各成員國(guó)代表匯聚一堂，說著五花八門的語言。會(huì)場(chǎng)的一角坐著一個(gè)年僅10歲的小女孩，戴著專業(yè)的頭戴式耳機(jī)，一邊傾聽著耳機(jī)里代表們的發(fā)言，一邊準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行同聲傳譯。

這個(gè)小女孩的出現(xiàn)，改寫了歐洲議會(huì)的歷史。因?yàn)闅W洲議會(huì)曾規(guī)定，走進(jìn)半圓形會(huì)場(chǎng)的人的年齡不得小于14歲。彼時(shí)，年僅10歲的亞莉克希亞·索洛尼卻引得世人矚目。但你要是了解她的成長(zhǎng)經(jīng)歷，就會(huì)對(duì)這個(gè)貌似稚嫩的小女孩刮目相看——她的成功正是源自其不斷挑戰(zhàn)自我、超越自我的勇氣。

她年僅兩歲時(shí)，厄運(yùn)突然降臨在她身上。醫(yī)生宣布，她得了一種惡性腫瘤——神經(jīng)膠質(zhì)瘤。經(jīng)過18個(gè)月的痛苦化療，小小的亞莉克希亞最終保住了性命，但視神經(jīng)受到了嚴(yán)重?fù)p害，從此完全失明。

盡管遭受了深重的災(zāi)難，但是在父母的悉心照料下，亞莉克希亞并沒有感受到太大的痛苦。她酷愛學(xué)習(xí)，于是便將學(xué)習(xí)當(dāng)成了愛好。4歲時(shí)，父母為她請(qǐng)了一位盲文教師。她每次都將老師講解的內(nèi)容錄下來，一字一句地用小針扎出凹凸不平的盲文筆記，再用手一遍又一遍地練習(xí)。

人總是要融入社會(huì)的。到了上學(xué)的年齡，她的父母盡管不舍，更擔(dān)心她受到傷害，但還是毅然將她送進(jìn)了當(dāng)?shù)刈詈玫膶W(xué)校。一個(gè)星期后，父母去學(xué)?？赐齾s拽著父母的衣角哭著要回家。原來，有同學(xué)嘲笑她說：“雖然你很聰明，但你瞎了，永遠(yuǎn)看不到這個(gè)精彩的世界了?！?

父母意識(shí)到，如今該是告訴她真相的時(shí)候了，于是認(rèn)真地對(duì)她說：“是的，你確實(shí)和別人不一樣，我們也非常替你感到惋惜。但是，寶貝兒，你曾經(jīng)在地獄邊緣徘徊，卻又安然回到我們身邊。你的生命比起其他人更加珍貴，你的人生也會(huì)非常有意義，這樣的人生還怎能說不精彩呢？！”

亞莉克希亞意識(shí)到，“我要挑戰(zhàn)的不是別人，而是自己，只要戰(zhàn)勝了自己，就不怕別人嘲笑了”。

自此，亞莉克希亞更加努力地學(xué)習(xí)。用了兩年時(shí)間，她就可以順利地用盲文閱讀和寫作了。在6歲時(shí)，她提出想學(xué)習(xí)一門外語。母親建議她學(xué)漢語，因?yàn)闈h語非常難學(xué)，并允諾她一旦難以堅(jiān)持，就可以主動(dòng)放棄，不需要受太多苦。

然而，母親沒有想到的是，亞莉克希亞卻堅(jiān)持了下來。她每天戴著耳機(jī)聽漢語錄音，一聽就是幾個(gè)小時(shí)。課間休息的時(shí)候，她還主動(dòng)和漢語老師進(jìn)行面對(duì)面的交談。正所謂“一分耕耘，一分收獲”，她的成績(jī)要遠(yuǎn)比身體健康的同學(xué)優(yōu)秀。

靠著這種不斷挑戰(zhàn)自我的魄力和毅力，她還系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了法語、西班牙語等，并且積極準(zhǔn)備挑戰(zhàn)阿拉伯語、德語和俄語等新的語言領(lǐng)域。

2011年，由于具備過硬的語言功底，亞莉克希亞·索洛尼戰(zhàn)勝了眾多身體健康的人，走進(jìn)了歐盟會(huì)議的會(huì)場(chǎng)，成為歐盟會(huì)議歷史上年齡最小的同聲傳譯。當(dāng)記者問到她的未來打算時(shí)，亞莉克希亞面露紅暈，自信地說：“我的未來就是不斷挑戰(zhàn)自己，成為一名高級(jí)口譯員?！?

在最困難的時(shí)候挑戰(zhàn)自我，不斷成就自我，才能讓生命之路變得更加美麗絢爛。尼爾曾經(jīng)說過：“人們只有不斷地挑戰(zhàn)自我，才能擁有超常的生命力。否則，人生便沒有存在的理由。”的確，人生這條奔騰不息的河流，不會(huì)永遠(yuǎn)停留在某處，需要不斷挑戰(zhàn)和超越，人們只有把自己當(dāng)成對(duì)手，不斷超越自我的極限，才能創(chuàng)造出更多的“不可能”。

高斯假說：找到生命的坐標(biāo)

在自然界中，親緣關(guān)系接近的、具有相同生活習(xí)性的物種不會(huì)在同一個(gè)地方出現(xiàn)；假如存在于同一區(qū)域內(nèi)，也必然會(huì)占據(jù)不同的空間——如魚兒水中游，鳥兒天上飛。如果處于同一地點(diǎn)，則必然有不同的食物需求，比如老虎食肉，牛吃草；如果食物需求也相同，那么覓食時(shí)間就會(huì)相互錯(cuò)開，如獅子白天覓食，老虎傍晚覓食，狼則在深夜覓食。

據(jù)此，可以說，生物界里沒有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的，由此構(gòu)成了生物界的和諧。俄羅斯學(xué)者高斯就提出了生態(tài)學(xué)上著名的高斯假說：由于競(jìng)爭(zhēng)，兩個(gè)相似的物種不能占有相似的生態(tài)位，而是以某種方式彼此取代，使每一物種具有食性或其他生活方式上的特點(diǎn)，從而在生態(tài)位上發(fā)生分離的現(xiàn)象。這也被稱為競(jìng)爭(zhēng)排斥原理。

兩個(gè)物種不能同時(shí)，或是不能長(zhǎng)時(shí)間地在同一個(gè)生態(tài)位生存。否則，兩者之間會(huì)展開競(jìng)爭(zhēng)，其中獲勝的一方可以在原來的生態(tài)位繼續(xù)生存，而另一方則會(huì)改變自己的居住地、飲食習(xí)慣、自身習(xí)性等，并發(fā)生相應(yīng)的進(jìn)化。換言之，兩個(gè)生態(tài)習(xí)性相近的物種不能同時(shí)占據(jù)相同的生態(tài)位。這就是說，要找準(zhǔn)定位，找到屬于自己的正確位置。

著名的“撐桿跳女皇”、俄羅斯著名運(yùn)動(dòng)員伊辛巴耶娃的不凡經(jīng)歷，就在于她找準(zhǔn)了自己的位置，才有了最終的成功。

1982年，伊辛巴耶娃出生在俄羅斯西南部伏爾加格勒的一個(gè)小村莊。她的父母都是默默無聞的工人，微薄的工資收入僅能使一家人勉強(qiáng)維持溫飽。她的母親娜塔麗亞年輕時(shí)曾經(jīng)是一名業(yè)余籃球運(yùn)動(dòng)員，她希望能夠通過體育改變自己孩子的命運(yùn)。因而，伊辛巴耶娃5歲時(shí)，就和妹妹一起被送到了體操學(xué)校。

娜塔麗亞希望兩個(gè)女兒都成為奧運(yùn)會(huì)體操冠軍，因而伊辛巴耶娃和妹妹一開始學(xué)的都是體操。伊辛巴耶娃學(xué)習(xí)、訓(xùn)練非?？炭?，把大部分時(shí)間都泡在了體操館里，練習(xí)下腰、倒立、跳躍、翻騰……這樣的訓(xùn)練持續(xù)了十年之久。

然而，15歲時(shí)，伊辛巴耶娃意識(shí)到，自己可能無法在體操這個(gè)項(xiàng)目上有所成就了——她長(zhǎng)得太高了，才十五歲就已經(jīng)長(zhǎng)到了1.7米。怎么辦呢？是繼續(xù)練習(xí)自己已經(jīng)訓(xùn)練了十年之久的項(xiàng)目，還是重新選一個(gè)項(xiàng)目來練習(xí)？如果選擇后者，她又該選什么項(xiàng)目呢？

伊辛巴耶娃站在了人生這一無比艱難的十字路口，一時(shí)之間變得茫然無措。幸好，負(fù)責(zé)培訓(xùn)撐桿跳高運(yùn)動(dòng)員的教練特羅費(fèi)莫夫來體校挑選好苗子，獨(dú)具慧眼的他一下就相中了身體素質(zhì)優(yōu)良的伊辛巴耶娃。伊辛巴耶娃認(rèn)真思量后，毅然決定改換門庭，師從特羅費(fèi)莫夫，改練撐竿跳高。當(dāng)然，最初，誰也不曾想到，這一練就練出了一位后來震驚世界的“撐竿跳女皇”。

撐竿跳高項(xiàng)目被稱為“田徑之花”，要求運(yùn)動(dòng)員在爆發(fā)力、身體力量、柔韌性、舒展性、協(xié)調(diào)性等多方面能力出眾。在特羅費(fèi)莫夫看來，伊辛巴耶娃通過十年的體操運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練，已經(jīng)在身體素質(zhì)和基本技術(shù)方面奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，只要訓(xùn)練得體，總會(huì)取得好成績(jī)的。

伊辛巴耶娃也不負(fù)他的期望，在開始時(shí)連怎樣握竿、怎樣起跳都弄不清楚，通過刻苦的訓(xùn)練，逐漸掌握了撐竿跳高的技術(shù)動(dòng)作，并在六個(gè)月之后脫穎而出，成為引人注目的田徑新秀——她初登賽場(chǎng)即奪得全俄青年冠軍。自此，伊辛巴耶娃一發(fā)而不可收，在賽場(chǎng)上一路凱旋，取得一個(gè)又一個(gè)傲視群倫的成績(jī)，成為女子撐桿跳高的領(lǐng)軍人物。

試想，如果沒能在十五歲那年找對(duì)自己的奮斗方向，繼續(xù)體操訓(xùn)練，或者選擇了其他項(xiàng)目，伊辛巴耶娃又怎么能成為赫赫有名的“撐桿跳女皇”呢？

在這個(gè)世界上，每個(gè)人都有自己的位置，只有找到自己的正確位置，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)更大、更豐富的人生價(jià)值。富蘭克林說過，寶貝放錯(cuò)了位置就是垃圾。一個(gè)人只有找準(zhǔn)自己的生命坐標(biāo)，不迷失自我，不做“放錯(cuò)位置的垃圾”，才能有所成就。

位置如同一個(gè)人的生命坐標(biāo)，差之毫厘，就可能謬以千里。

克里姆林宮里有一位老清潔工，每天都輕松怡然、熱情飽滿地工作，帶給身邊的人正能量，當(dāng)有人問她，為什么一份清潔工的工作，她能做得如此熱情時(shí)，她說：“我的工作和總統(tǒng)的差不多，他是在‘收拾’俄羅斯，我是在收拾克里姆林宮，每個(gè)人都有自己的位置，在對(duì)應(yīng)的位置上做好自己的事情就行了。”

是啊，無論社會(huì)地位如何，一國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人，或是一個(gè)普通底層人員，都要能找準(zhǔn)自己的位置。而正確認(rèn)識(shí)這一定位，不但是一種人生姿態(tài)，也是一種處世的境界。

禿頭悖論：即使身處順境，也要心懷憂懼

禿頭悖論是指頭上掉一根頭發(fā)，很正常；再掉一根，也不用擔(dān)心；還掉一根，仍舊不必憂慮……長(zhǎng)此以往，一根根頭發(fā)掉下去，最后，頭頂就會(huì)變得光禿禿的。哲學(xué)上稱這種現(xiàn)象為“禿頭悖論”。

從表面上看，第一根頭發(fā)的脫落，似乎是無足輕重的變化。當(dāng)這種趨勢(shì)僅僅停留在量變的程度上時(shí)，是很難引起人們的重視的。當(dāng)它達(dá)到一定程度的時(shí)候，外界才會(huì)注意到，而這時(shí)再去處理可能已經(jīng)晚了。原因是一旦量變積累到一定的程度，質(zhì)變就必然要出現(xiàn)！這個(gè)理論提醒我們，即使身處順境，也要心懷憂懼。尤其是當(dāng)權(quán)者或管理者，必須要具備憂患意識(shí)。

美國(guó)黃石公園養(yǎng)了一群鹿。人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)這群鹿，捕殺了當(dāng)?shù)貛缀跛械睦呛蜕姜{。原本，人們想，鹿沒了天敵，就該生活得很好了。的確，開始的時(shí)候，鹿群數(shù)量的確增長(zhǎng)了。可是，沒幾年，鹿群數(shù)量開始減少。原來，沒有了食肉動(dòng)物的追逐，鹿兒們不再拼命奔跑，變得怠惰下來，于是體質(zhì)下降，常常得病而死。

而且，由于沒有了天敵，鹿的數(shù)量猛增，導(dǎo)致食物不足。長(zhǎng)此下去，也許這群鹿會(huì)死亡殆盡。人們?yōu)榱苏嚷谷?，只好又將狼等猛獸請(qǐng)了回來。結(jié)果，有了天敵的威脅，黃石公園的鹿群數(shù)量又開始穩(wěn)定增加。

黃石公園的鹿事件生動(dòng)無比地揭示了禿頭悖論的意義。這就提醒我們，倘若人有憂患意識(shí)，就會(huì)在內(nèi)心產(chǎn)生危機(jī)感，進(jìn)而使人爆發(fā)驚人的膽量。而這也是勇氣的重要來源之一。憂患意識(shí)引起的危機(jī)感迫使我們做出改變，從而讓人爆發(fā)出最大的潛力，達(dá)到無所畏懼的地步。在現(xiàn)代社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，無論從事何種職業(yè)，人都要有點(diǎn)憂患意識(shí)，因?yàn)閼n患意識(shí)引起的適當(dāng)?shù)奈C(jī)感會(huì)讓我們不滿足現(xiàn)狀，不會(huì)不思進(jìn)取，勇于開拓和冒險(xiǎn)。這對(duì)于個(gè)人和企業(yè)都同樣重要。

作為世界軟飲料行業(yè)的龍頭，百事可樂公司每年都有數(shù)百億的營(yíng)業(yè)額，以及數(shù)十億的純利潤(rùn)。但是，公司的管理者們?cè)谡雇镜奈磥戆l(fā)展前景時(shí)，卻看到汽水業(yè)將趨于不景氣，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加激烈，進(jìn)而產(chǎn)生深刻的憂患意識(shí)。這種憂患意識(shí)讓他們意識(shí)到，只有讓自己的員工們相信公司在時(shí)刻面臨危機(jī)，才能使公司避免被市場(chǎng)打敗。

鑒于此，時(shí)任公司總裁韋瑟魯普決定在公司制造一種危機(jī)感。他找到公司的銷售部經(jīng)理，重新設(shè)定了一項(xiàng)工作方法，大大提升了從前的任務(wù)量，要求員工的銷售額比上年增長(zhǎng)15％。他還向員工們強(qiáng)調(diào)，這是經(jīng)過客觀、細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查后做出的調(diào)整——因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)查表明，不能達(dá)到這個(gè)增長(zhǎng)率，公司就將面臨巨大的危機(jī)。

結(jié)果，這種人為制造出來的危機(jī)感轉(zhuǎn)化為公司員工的奮斗動(dòng)力，從而讓公司始終處于一種緊張有序的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)中?？梢哉f，百事公司之所以能欣欣向榮，是因?yàn)檫@種員工們?nèi)巳硕紦碛械奈C(jī)感，也可以稱之為憂患意識(shí)。

除了百事可樂，那些世界著名的大企業(yè)也紛紛調(diào)整策略，以應(yīng)對(duì)越來越激烈的挑戰(zhàn)。相應(yīng)地，各大企業(yè)的高層并非一味地沉醉于自己的優(yōu)勢(shì)地位，而是重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理——這種管理方式使企業(yè)的員工們明白危機(jī)的確存在，因而保證了公司的高效率和高效益，進(jìn)而保證了其競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，美國(guó)技術(shù)公司針對(duì)全球電信業(yè)正在發(fā)生的深刻變革，開始在公司上層推行“末日管理”計(jì)劃，任用敢于大膽推行改革的高級(jí)管理人員，而免去傾向于循序漸進(jìn)地改革的高管職務(wù)。

同時(shí)，公司還在員工中廣泛宣傳忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升的危害，從而讓全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出的位置，公司的末日就會(huì)來臨。而在這樣的末日管理下，美國(guó)技術(shù)公司得以在全球電信業(yè)中保持遙遙領(lǐng)先的地位。

由此可見，憂患意識(shí)有多么重要，這正是禿頭悖論給我們的警示。任何企業(yè)或個(gè)人，倘若想讓自己在未來的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持先人一步的地位，必須時(shí)時(shí)心懷憂患意識(shí)，從而不斷警醒自己、提升自己，進(jìn)而成就自己。